Enfrentando desafios de talento, cadeia de suprimentos e conformidade ao viajar para o exterior no Sudeste Asiático? Lihua, Saivi…revelando experiência prática!

Com foco na expansão internacional de empresas de impressão e embalagens, conversamos com diversas empresas representativas com experiência prática e insights de mercado, conduzindo-intercâmbios aprofundados sobre as oportunidades e os desafios encontrados no processo de ida para o exterior. Esta edição apresenta principalmente as experiências e reflexões da linha de frente de empresas que operam no Sudeste Asiático.

Grupo Lihua

Q1: Qual é o layout atual da capacidade de produção da sua empresa no exterior? Quais são as considerações estratégicas por trás disso?

Atualmente, o Grupo Lihua tem duas fábricas de impressão 100%-de propriedade total no Vietnã e na Tailândia, atendendo principalmente à indústria eletrônica. No futuro, também planejamos ir para o exterior, para a Malásia e outros países.

Visando o mercado do Sudeste Asiático, foi inicialmente posicionado principalmente como um "porto seguro tarifário" e gradualmente visando promover o crescimento do desempenho local como uma meta-de longo prazo. As considerações estratégicas por trás disso são principalmente as seguintes.

O primeiro é o cumprimento tarifário. No contexto da fragmentação do comércio global e das barreiras tarifárias provocadas pela geopolítica, o trânsito através do Sudeste Asiático pode garantir a conformidade dos nossos produtos nos principais mercados, como a América do Norte e a Europa.

A segunda é orientada pelo custo e pela demanda interna-. Embora os custos laborais sejam atualmente baixos nos países do Sudeste Asiático, ainda existe uma lacuna em relação à China em termos de eficiência global da produção. Acredita-se que, no longo prazo, com a ampla aplicação de equipamentos de automação e a melhoria do nível de gestão, a distância entre os dois será cada vez menor.

O terceiro é o “campo{0}}próximo” da cadeia de fornecimento. Estabelecer uma base no Sudeste Asiático nos ajudará a nos conectarmos mais estreitamente com clientes ou fundições e a encurtar o ciclo e a distância de entrega.

P2: Qual você acha que é o maior desafio no processo de operação de localização? Quais são as experiências práticas replicáveis ​​em formação de talentos, construção de cadeias de abastecimento ou modelos de gestão?

Atualmente, no processo de localização das operações no Sudeste Asiático, a maior dificuldade que enfrentamos ainda são as diferenças culturais e a complexidade do sistema de compliance. Em termos de cultura laboral, existem diferenças nas crenças religiosas nos países do Sudeste Asiático, e a resistência geral dos trabalhadores locais às horas extraordinárias está em conflito com a cultura doméstica de "a missão deve ser alcançada", o que pode facilmente levar a que a eficácia do pessoal fique aquém das expectativas. No nível de conformidade, existem requisitos multi-dimensionais, e as políticas de vários países em matéria de tributação, proteção ambiental, controle cambial e ESG não apenas são diferentes, mas também podem flutuar.

Diante desses desafios, gostaria de compartilhar com vocês algumas experiências e insights resumidos pelo Grupo Lihua no processo de ida ao exterior.

1. Treinamento de talentos: do “aerotransportado” ao “cultivo profundo”

Em primeiro lugar, o Grupo Lihua adota a estrutura "1+1+N" - 1 especialista estacionado na China (responsável pela produção de tecnologia/processo) + 1 gerenciamento intermediário local (responsável pela coordenação de comunicação/relacionamento) + N funcionários locais. A prática tem demonstrado que supervisores diretos chineses que gerem equipas locais podem levar a taxas de rotatividade mais elevadas.

Em segundo lugar, a linguagem de gerenciamento precisa ser "des{0}}desterminalizada". Divida KPIs complexos em SOPs (procedimentos operacionais padrão) fáceis de{2}}de{3}}entender e traduza-os para os idiomas locais. Reduza a doutrinação da cultura corporativa com grandes narrativas e, em vez disso, adote mecanismos de feedback de incentivo-em tempo real, como o "sistema de pontos".

Além disso, a rotação-de talentos bidirecional é implementada. A excelente gestão intermediária local no Sudeste Asiático é selecionada para ir à sede chinesa ou às fábricas maduras para 3 a 6 meses de treinamento prático remunerado para aprimorar seu senso de identidade com os valores e cultura fundamentais da empresa.

2. Construção da cadeia de abastecimento: do “movimento” à “simbiose”

Em primeiro lugar, “embalagens” modulares para o mar. As empresas líderes já não lutam sozinhas, mas incentivam os principais fornecedores a irem para o exterior coletivamente. Através da construção de um “parque dentro de um parque” na área local, consegue-se uma correspondência estreita de matérias-primas, moldes e materiais de embalagem, e a incerteza da logística é reduzida.

Em segundo lugar, a transição da cadeia de abastecimento em “tons de cinza”. Na fase inicial de ida para o exterior, as empresas de impressão e embalagem podem adotar o modelo de "peças principais chinesas + peças locais de baixo valor" e melhorar gradualmente a taxa de localização em etapas dentro de 2 a 3 anos, apoiando pequenos fornecedores locais ou orientando os fornecedores chineses para realizar a autorização de tecnologia.

Além disso, "controle forte" digital. Use o sistema ERP em nuvem para abrir o link de dados entre a sede e as fábricas no exterior para obter um gerenciamento penetrante-de estoque e finanças em tempo real. Na fase imatura da cadeia de abastecimento, a transparência dos dados compensa os desafios de gestão colocados pela distância física.

3. Modo de gestão: da “forte pressão” à “adaptação”

Em primeiro lugar, as empresas estrangeiras podem estabelecer departamentos centrais, como P&D e assuntos jurídicos na China, e apenas manter equipes de operações, vendas e outros departamentos administrativos no exterior. Garanta o gerenciamento da flexibilidade com configurações leves.

Em segundo lugar, na operação real, descobrimos que se alguns requisitos de gestão forem forçados, isso poderá causar sérios riscos de greve. A abordagem bem-sucedida é contratar supervisores locais “líderes de opinião” que localizem questões de atendimento e eficiência, em vez de envolver diretamente os líderes de RH chineses.

Além disso, pode ser estabelecida uma “rede de parceiros de compliance”. Em vez de tentar lidar com todas as relações governamentais de forma independente, minimiza o risco de viajar para o exterior, estabelecendo-se em parques industriais locais bem-conhecidos, como o Parque Industrial Viet Huong e o Parque Industrial Tailandês-China Rayong, com a ajuda de serviços de apoio jurídico e fiscal fornecidos pelos parques.

Q3: Como dividir o trabalho e cooperar com bases no exterior e sedes nacionais para maximizar os benefícios?

Atualmente, o pessoal técnico principal de nossas fábricas no exterior ainda é formado principalmente por equipes nacionais e realiza treinamento local por 3 a 6 meses na base do Sudeste Asiático por meio de herança tecnológica. A fábrica local é responsável pela produção e entrega local e responde rapidamente às perguntas relevantes dos clientes. Outros cargos, como gestores de produto e pessoal de produção, são recrutados principalmente localmente, de modo a alcançar operações localizadas.

Q4: Como você vê o potencial de desenvolvimento do mercado local? Continuará a expandir a produção ou a mudar para outras regiões no futuro?

Actualmente, os países do Sudeste Asiático ainda enfrentam muitos estrangulamentos de desenvolvimento e levará mais tempo para alcançar o nível da China em termos de poder brando e duro ao mesmo tempo. No entanto, os próprios países do Sudeste Asiático contêm ricas oportunidades de negócios. Além da conhecida indústria eletrônica, outros campos não{1}eletrônicos locais também têm amplo potencial de desenvolvimento. Acredita-se que com o avanço de uma nova onda de ajuste da cadeia de abastecimento, o espaço de desenvolvimento dos países do Sudeste Asiático e de outras regiões será ainda mais ampliado.

Uma-empresa de embalagens bem conhecida em Xangai

Q1: Qual é o layout atual da capacidade de produção da sua empresa no exterior? Quais são as considerações estratégicas por trás disso?

Em termos de capacidade de produção no exterior, a empresa concentra-se principalmente no mercado do Sudeste Asiático, que se baseia na consideração abrangente dos atributos da indústria e no julgamento do mercado.

Do ponto de vista da lógica da indústria, a impressão e a embalagem servem essencialmente alimentos, produtos químicos diários e outros campos de consumo de subsistência, e a procura é altamente dependente do tamanho da população e da base de consumo. Portanto, regiões com uma grande base populacional e rápido crescimento do consumo têm mais espaço para o desenvolvimento-de longo prazo. Nos últimos anos, o mercado consumidor dos países do Sudeste Asiático, como o Vietname e a Indonésia, continuou a expandir-se e a tornar-se um importante mercado incremental na indústria.

Ao mesmo tempo, a concorrência no mercado interno está a tornar-se cada vez mais acirrada, a capacidade global de produção da indústria é relativamente suficiente e o espaço de lucro das empresas está sob pressão. Em alguns segmentos, a quota de mercado interno da empresa já se encontra num nível elevado e há espaço limitado para continuar a explorar o potencial interno, sendo urgente encontrar novos volumes através de layouts no exterior.

Em termos de selecção regional, o Sudeste Asiático tem múltiplas vantagens: primeiro, a distância geográfica é relativamente próxima, o que é conveniente para a coordenação da gestão e atribuição de recursos; Em segundo lugar, a situação política global é relativamente estável e existe uma certa continuidade das políticas de investimento estrangeiro, o que contribui para reduzir a incerteza da saída da indústria transformadora para o estrangeiro. Considerando fatores como potencial de mercado, estrutura de custos e segurança de investimento, o Sudeste Asiático tornou-se a principal direção de layout nesta fase.

P2: Qual você acha que é o maior desafio no processo de operação de localização? Quais são as experiências práticas replicáveis ​​em formação de talentos, construção de cadeias de abastecimento ou modelos de gestão?

Da dimensão central, as dificuldades de operação localizada no Sudeste Asiático podem ser resumidas em dois pontos: estabilidade política e base de mercado, que são os pré-requisitos para determinar se o projecto pode ser estabelecido.

O primeiro são os fatores políticos. O investimento no exterior visa essencialmente obter rendimentos e devolver fundos através do layout no exterior. Portanto, se a política local é estável e se o ambiente de investimento estrangeiro é previsível está diretamente relacionado com a segurança e{2}}sustentabilidade do projeto a longo prazo. Se o retorno dos recursos for limitado, o próprio investimento perde o sentido.

A segunda é a base do mercado. Para a indústria de impressão e embalagem, o método de “construir primeiro uma fábrica e depois encontrar um mercado” é extremamente arriscado e indesejável. Antes de irem para o exterior, as empresas precisam ter uma base de mercado relativamente certa. Isso exige que as empresas atendam a pelo menos duas condições: primeiro, já existam fontes de pedidos que possam suportar a capacidade de produção, geralmente de clientes estratégicos de longo-prazo; Em segundo lugar, existem expectativas claras de cooperação com os clientes, como escala de capacidade de produção, faixa de preço e volume de pedidos de médio e longo-prazo. Com base nisso, avalie a margem de lucro nos próximos 5 a 10 anos.

Em contraste, o talento e a cadeia de abastecimento são mais uma questão “operacional” do que um “limiar de sobrevivência”. Os profissionais locais no Sudeste Asiático são relativamente limitados e precisam de ser formados pelas próprias empresas; Em termos de cadeia de suprimentos, ela pode contar com um sistema logístico maduro para implantação-interregional. Estes dois afetam principalmente a eficiência e o custo e não determinam se o projeto pode ser implementado.

No geral, ir para o exterior não é uma simples transferência de capacidade, mas um projeto sistemático de sobreposição de capacidades operacionais localizadas sob a premissa de “política controlável + mercado claro”.

Q3: Como dividir o trabalho e cooperar com bases no exterior e sedes nacionais para maximizar os benefícios?

Primeiro, ao operar no exterior, é essencial respeitar e integrar-se à cultura local. Diferentes países têm grandes diferenças em costumes e hábitos, métodos de emprego, etc., se não forem tratados adequadamente, é fácil causar atritos no processo de gestão e até afetar o funcionamento das empresas, por isso daremos grande importância à adaptação à cultura local na fase inicial do desembarque.

Nesta base, a gestão adota o modelo de “liderança doméstica e coordenação local”. A equipa principal de gestão está estacionada na China para garantir a consistência das ideias de negócios e dos sistemas de gestão e, ao mesmo tempo, ajustar-se de forma flexível de acordo com as condições locais. Isto também impõe requisitos mais elevados para os expatriados - não apenas para terem capacidades de produção e gestão, mas também para terem uma certa consciência do mercado e adaptabilidade trans-cultural. Além disso, a empresa também incentivará e garantirá os expatriados através de subsídios, promoções, etc.

Em termos de divisão organizacional do trabalho, foi formado um mecanismo colaborativo de “planejamento geral da sede e implementação territorial”. A sede é responsável por coordenar os principais elos, como a tomada de decisões estratégicas-, a alocação de recursos para clientes e cadeias de suprimentos, e as bases no exterior concentram-se na fabricação, no controle de qualidade e na entrega de produtos acabados. Em suma, este modelo colaborativo de divisão do trabalho pode melhorar a eficiência da alocação de recursos globais e maximizar os benefícios globais, assegurando ao mesmo tempo a consistência da gestão.

Q4: Como você vê o potencial de desenvolvimento do mercado local? Continuará a expandir a produção ou a mudar para outras regiões no futuro?

No geral, acreditamos que o Sudeste Asiático ainda tem um grande potencial de desenvolvimento no próximo período. Em termos de direito económico, o Sudeste Asiático encontra-se numa fase de desenvolvimento semelhante à da China nas décadas de 80 e 90 do século XX, com tendências óbvias de crescimento populacional e de melhoria do consumo, e a expansão contínua do mercado consumidor para a subsistência das pessoas, formando um apoio directo à indústria de embalagens. Ao mesmo tempo, ainda há espaço para melhorias na base industrial local geral e no nível técnico, e há uma certa "vantagem geracional" para as empresas chinesas com capacidades de produção maduras. Por outras palavras, as empresas que conseguem sobreviver e ser competitivas num ambiente interno altamente competitivo têm geralmente uma certa vantagem em equipamento, tecnologia e gestão após entrarem no mercado do Sudeste Asiático.

Em termos de layout futuro, ainda estamos focados no Sudeste Asiático, especialmente no Vietname, Indonésia e outros mercados, e o feedback geral é relativamente positivo. Ao mesmo tempo, também o vemos como um “campo de testes para ir para o exterior” - verificando gradualmente a viabilidade do modelo, acumulando experiência local em investimento, gestão e operação. Se o traçado do Sudeste Asiático estiver maduro e a experiência for totalmente precipitada, não está descartada a expansão para outras regiões no futuro.

Tecnologia de precisão Saiwei (Guangdong) Co., Ltd

Q1: Qual é o layout atual da sua empresa para capacidade de produção no exterior? Quais são as considerações estratégicas por trás disso?

A Savi iniciou a sua expansão internacional em 2014, estabelecendo uma subsidiária no Vietname. Atualmente, a Savi possui fábricas-construídas por conta própria no Vietnã, com uma força de trabalho de cerca de 350 funcionários.

A nossa escolha de construir fábricas no Sudeste Asiático baseia-se principalmente em duas considerações: por um lado, estar perto dos clientes e estabilizar os pedidos. Os clientes de marcas internacionais estão acelerando a diversificação das suas cadeias de abastecimento e exigem que os fornecedores tenham uma configuração de capacidade “China 1”. Fazer o planejamento antecipado no Vietnã é um pré-requisito necessário para obter parcela de pedidos-de longo prazo. Por outro lado, é diversificar os riscos operacionais. Sob incertezas como questões geopolíticas e flutuações cambiais, um único layout de produção oferece fraca resistência ao risco. Utilizar o Sudeste Asiático como zona tampão de capacidade pode efetivamente aumentar a resiliência da cadeia de abastecimento.

Q2: No processo de operações locais, quais você considera maiores dificuldades? Existem experiências práticas replicáveis ​​no cultivo de talentos, na construção de cadeias de fornecimento ou em modelos de gestão?

Nas fases iniciais da sua ida para o estrangeiro, a Savi enfrentou dificuldades consideráveis ​​tanto no desenvolvimento de talentos como na construção da cadeia de abastecimento.

No que diz respeito ao desenvolvimento de talentos, as principais dificuldades são: primeiro, as barreiras linguísticas, que dificultam a transmissão precisa de documentos técnicos e padrões de qualidade; em segundo lugar, as diferenças culturais, já que os funcionários vietnamitas valorizam a harmonia no local de trabalho e a crítica direta-ao estilo de gestão leva facilmente a demissões; terceiro, a escassez de gerentes-de nível médio, reservas insuficientes de talentos técnicos locais e o alto custo e a dificuldade do destacamento-de longo prazo de funcionários expatriados. Em resposta, estamos continuamente melhorando nosso sistema de desenvolvimento de talentos. Para funcionários de destaque e pessoal em posições-chave, providenciamos que retornem à sede para treinamento antes de retomarem seu trabalho no local.

Em termos de gestão da cadeia de abastecimento, nos últimos anos, com o afluxo de um número crescente de empresas chinesas ao Vietname, a cadeia de abastecimento local tornou-se cada vez mais completa. Além disso, o departamento de compras da sede é responsável pela auditoria de fornecedores e pela gestão de preços da subsidiária do Vietnã, para garantir custos ideais da cadeia de fornecimento.

P3: Como a base no exterior e a sede nacional atualmente dividem e coordenam o trabalho para maximizar a eficiência?

Atualmente, existem algumas diferenças entre os produtos desenvolvidos pela sede e pela subsidiária do Vietname, pelo que as duas partes realizam frequentemente intercâmbios técnicos.

Na gestão da cadeia de abastecimento, a sede trata das aquisições estratégicas, da negociação de materiais essenciais e da coordenação logística global, enquanto a subsidiária do Vietname se encarrega da execução das aquisições locais, do armazenamento regional e da distribuição.

No gerenciamento operacional, a sede é responsável pela análise geral de dados, formulação de padrões e auditorias, enquanto a subsidiária do Vietnã cuida da-coleta de dados no local e do feedback-de problemas em tempo real.

P4: Como você vê o potencial de desenvolvimento do mercado local? Você continuará expandindo a produção ou mudará para outras regiões no futuro?

Pessoalmente, acredito que devido às flutuações políticas e às mudanças complexas na situação internacional, oportunidades e desafios coexistem nos mercados externos. No entanto, seja expandindo a produção ou transferindo-a para outras regiões, exige um enorme investimento e esforço de gestão. Portanto, independentemente do desenvolvimento futuro, as empresas de impressão e embalagem devem avaliar completamente as suas próprias condições e as do mercado antes de darem o próximo passo.