Transformação Digital

Da “experiência” aos “dados”, a lógica cognitiva subjacente da transformação digital nas empresas de impressão


Atualmente, a onda digital está a varrer todas as indústrias e muitas empresas de impressão nacionais estão a avançar na digitalização, mas os resultados globais da implementação ficaram aquém das expectativas. A causa raiz reside na lógica cognitiva fundamental da transformação digital nas empresas. Simplificando, é a abordagem fundamental e os princípios fundamentais para analisar os problemas e fazer as coisas.



A transformação digital é um caminho essencial para as empresas



01/ Estrutura de demanda do mercado força atualizações no modelo de produção



Atualmente, o mercado é caracterizado por pequenos lotes, lotes múltiplos, personalização e entrega rápida, o que, por sua vez, obriga as empresas a desenvolver capacidades de produção flexíveis para responder rapidamente a requisitos de pedidos complexos e em constante mudança. No centro da capacidade de produção flexível está a incorporação integrada de tecnologias digitais e inteligentes, como conectividade de dados, programação automática de produção e adaptação de processos.



02/ Controle enxuto de custos amplia margens de lucro



Os principais custos das empresas gráficas estão concentrados em três áreas principais: matérias-primas e auxiliares, consumo de energia das máquinas e perdas de produção. O controle de produção tradicional depende muito da experiência pessoal do capitão da máquina, levando a grandes flutuações nas perdas e desperdícios ocultos não quantificáveis. No entanto, por meio da coleta-completa de dados do processo e de parâmetros de processo padronizados, o controle preciso de custos pode efetivamente reduzir o desperdício de materiais e energia, quantificar custos ocultos e ajudar as empresas a manter os lucros em meio à concorrência homogênea e ampliar a lacuna de lucros.



03/ O acesso à cadeia de fornecimento do cliente a jusante forma uma barreira rígida



As capacidades digitais deixaram de ser um bônus para licitações e cooperação para empresas indianas e passaram a ser essenciais para que clientes de marcas líderes entrem nas cadeias de fornecimento. As barreiras à entrada aumentam continuamente, tais como processos de produção rastreáveis, dados de qualidade rastreáveis ​​e emissões de carbono quantificáveis. Somente integrando dados-completos da cadeia é que as empresas indianas podem obter um “passaporte” para entrar em cadeias de fornecimento de-alta qualidade.



A proporção de resultados de construção empresarial que ficam aquém das expectativas é elevada



Com base na nossa recente exploração prática e investigação de primeira linha, os investimentos digitais da maioria das empresas de impressão acabaram por ficar muito aquém das expectativas. Na sua raiz, resumimos quatro razões comuns:



01/ Entendendo a unilateralidade-



Muitas empresas de impressão ainda seguem o pensamento empresarial tradicional, acreditando que adicionar equipamentos de impressão digital, adquirir software ERP/MES e operar AGVs significa que a transformação digital está completa. Mas negligenciam a racionalização dos processos empresariais, a interconexão de dados, o apoio à capacidade do pessoal e os ajustes do sistema de gestão, resultando, em última análise, numa desconexão entre os negócios e os dados.



02/ Incompatibilidade de caminho



Muitas empresas gráficas esperam aprender com os casos de sucesso de seus pares, mas cada empresa tem escalas, layouts de capacidade, estruturas de clientes e fluxos de processos diferentes. Copiar cegamente soluções genéricas leva facilmente a “desajustes culturais”, levando, em última análise, ao desperdício de recursos e a resultados insatisfatórios na transformação digital.



03/ Implementação de camadas rasas



A maioria das empresas de impressão apenas digitaliza documentos tradicionais em papel e insere livros de produção online, mas os dados de recebimento de pedidos, produção, armazenamento e finanças permanecem fragmentados. Os dados essenciais, como parâmetros de produção, desperdício de papel e custos de mão-de-obra, não podem ser interligados, resultando numa acumulação ineficaz de experiência de produção, na incapacidade de quantificar o custo real das encomendas e na incapacidade de realimentar o negócio.



04/ Pensamento-de curto prazo



A maioria das empresas não tem planejamento-de longo prazo para a transformação digital, com problemas como investimento insuficiente em planejamento, planejamento geral inadequado e sistemas de gerenciamento não sincronizados, dificultando a iteração e a otimização de seus sistemas digitais.



Quebrando a lógica subjacente da transformação digital



Olhando para além da superfície, para a essência, a causa raiz dos problemas de implementação da transformação digital reside nos preconceitos cognitivos. A essência da transformação digital nas empresas indianas é uma revolução determinista, do “julgamento empírico” para o “orientado-por dados”. O objetivo principal é conseguir uma mudança do pensamento empírico para o pensamento-orientado por dados, mas esse processo não é fácil.



Aqui está um exemplo com o qual todos podem se identificar: no passado, ao dirigir, dependíamos inteiramente da experiência para encontrar direções, lembrar rotas, identificar direções e avaliar as condições das estradas. Ao encontrar seções desconhecidas ou congestionadas, confiamos no julgamento-no-local, que era altamente imprevisível. Mas agora, com a navegação inteligente, as rotas, as condições do trânsito e as viagens no tempo tornam-se dados claros, tornando as viagens estáveis, eficientes e controláveis. Passar de “confiar na experiência pessoal” para “confiar em sistemas de dados” significa primeiro mudar velhos hábitos, ao mesmo tempo que enfrenta as quatro características do processo de transformação: cenário, complexidade, incerteza e evolução.



01/ Cenário-com base



Não existe uma rota de navegação universal e a digitalização das gráficas não é diferente. Livros, embalagens, caixas e outros processos diferem muito em termos de processo, qualidade e entrega. Mesmo para produtos similares, os requisitos para estampagem a quente, impressão UV, laminação e gravação em relevo variam muito. Os planos de transformação digital para empresas de impressão devem estar alinhados com as suas estruturas de encomendas e cenários de produção; a construção digital desvinculada dos cenários empresariais está fadada a permanecer ineficaz.



02/ Complexidade



A navegação é útil porque envolve cálculos massivos de dados, como redes rodoviárias, fluxo de tráfego, clima e restrições de tráfego. As cadeias produtivas das gráficas são ainda mais longas; desde a investigação até à entrega, cada ligação está intimamente ligada e cada ligação esconde uma riqueza de experiência humana implícita. A digitalização significa transformar essas experiências tácitas em dados padronizados, envolvendo colaboração-entre departamentos, reestruturação de processos e mudanças nos hábitos de trabalho. É um projeto sistemático e não pode ser realizado da noite para o dia, instalando um conjunto de software ou adicionando um dispositivo digital.



03/ Incerteza



A navegação também pode alterar rotas temporariamente devido a reparos nas estradas ou incidentes inesperados. O mesmo se aplica à produção de impressão: falhas repentinas de equipamentos, flutuações nos lotes de matérias-primas e alterações de última-hora nos pedidos dos clientes...... A incerteza acontece todos os dias. Não importa quão bem{4}}desenvolvido seja o plano inicial, o processo de implementação permanece cheio de variáveis. A transformação digital não pode finalizar um plano permanente de uma só vez. A verdadeira capacidade reside no ajuste contínuo dos padrões de dados e na otimização dos parâmetros do sistema em meio a mudanças dinâmicas, permitindo que o sistema evolua junto com os negócios.



04/ Evolutivo



Os condutores experientes não perderão a capacidade de reconhecer as suas próprias direções, mesmo que utilizem a navegação; Combinar rotas de navegação com experiência pessoal tornará a condução cada vez mais suave. A transformação digital é a mesma: os hábitos operacionais devem ser alterados, o suporte organizacional deve ser melhorado, os parâmetros do processo devem iterar e os dados devem ser continuamente acumulados. O retorno lento do investimento é uma lei objetiva; isso só pode ser feito passo a passo, não de uma só vez.



A implementação da conscientização garante a eficácia da implementação da Runfeng



A chave para compreender a lógica subjacente à transformação digital reside no reconhecimento das quatro características acima mencionadas. Este artigo toma Tangshan Runfeng, que há muito é profundamente atendido pela Academia de Ciências da China e da Índia, como um estudo de caso prático para ver como ele entende a lógica subjacente e alcança resultados.



01/ Caso de implementação Runfeng: primeiros problemas existentes



Antes da transformação digital, identificamos cinco problemas comuns da indústria em Tangshan Runfeng:



(1) Silos de informação: ERP e MES dependem inteiramente de processamento manual e os dados de produção não podem ser obtidos automaticamente.



(2) Gerenciamento atrasado: o progresso da produção não é transparente e a programação de pedidos durante os períodos de pico é constantemente ajustada, afetando-a pontualidade na entrega.



(3) Gargalo de eficiência: Os relatórios de trabalho são aleatórios e imprecisos, o planejamento e a execução estão desconectados e a eficiência do equipamento não é totalmente utilizada.



(4) Altos custos trabalhistas: os estatísticos-em tempo integral têm altos custos trabalhistas, com grandes discrepâncias entre os custos estimados e os custos reais de liquidação.



(5) Fadiga dos funcionários: Durante os períodos de maior movimento, o pessoal de gestão e logística está todo de plantão, exausto de tanto correr.



02/ Caso de Implementação Runfeng: Status de Construção das Duas Primeiras Fases



Com base nos problemas identificados, a partir das características do negócio da Runfeng, foram realizados-planejamentos e projetos de nível superior, com a construção dividida em duas fases. Durante esse processo, usando o plano como modelo, ele iterou continuamente sobre questões incertas encontradas na produção, alcançando alguns resultados práticos:



(1) Gerenciamento eletrônico de-processos completos: mudança de formulários-em papel para tarefas totalmente eletrônicas, relatórios de tarefas e gerenciamento de agendamento.



(2) Contabilidade de custos multi-dimensional: permite a contabilização automática-baseada no sistema de três custos principais: preço do contrato de vendas, estimativa manual de custos e salários por peça.{3}}.



(3) Melhor eficiência na criação de pedidos: A eficiência de conversão de pedidos de vendas em ordens de serviço de produção é bastante aprimorada.



(4) Melhoria da cobertura e eficiência do agendamento estático: Suporta a formação automática de planos de agendamento estático com base nos processos da máquina e na capacidade de cota.



(5) Execução de produção padronizada: o processo de execução de produção é totalmente padronizado e-em tempo real, melhorando significativamente a qualidade dos dados do relatório de trabalho.



(6) Melhorar de forma abrangente a transparência da produção: As informações são transparentes entre os processos upstream e downstream, melhorando significativamente a eficiência da colaboração na produção.



(7) Melhor eficiência da análise estatística: Gera automaticamente relatórios diários de produção, relatórios de folha de pagamento, etc., reduzindo a carga de trabalho do pessoal estatístico e alcançando a otimização do trabalho.



03/ Caso de implementação Runfeng: transferência mútua de dados-com base em experiência, atualizações iterativas em espiral



A partir da construção da primeira e da segunda fases do Runfeng, bem como da terceira fase em andamento do projeto de programação de produção automatizada este ano, percebemos profundamente que o processo da experiência aos dados não é unidirecional-, mas uma transformação contínua e um processo em espiral ascendente.



A primeira e a segunda fases da digitalização solidificaram a experiência de equipamentos, processos, negócios e pessoas por meio da coleta de dados de equipamentos, otimização da arquitetura do sistema e acumulação de dados de negócios em dados padronizados. Esses dados são integrados aos negócios durante as aplicações de produção, criando novas experiências que melhoram simultaneamente as capacidades do pessoal. Depois de dois anos acumulando uma grande quantidade de dados de alta-qualidade, essa experiência e esses dados formam uma base sólida e, este ano, a terceira fase dos projetos de programação de produção foi realizada com base nesses dados.



A programação automática da produção sempre foi um desafio na indústria. No entanto, através da experiência e conversão de dados da Runfeng, ela estabeleceu uma base sólida para implementação. Acredita-se que no futuro, através da aplicação do sistema de agendamento, novas experiências e dados continuarão a ser desenvolvidos, sistemas mais iterativos e optimizados, e capacitando continuamente as empresas para melhorarem as suas capacidades digitais.